第九章項目人力資源管理
　　【本章知識重點】
　　★　項目人力資源管理的3個過程；
　　★　項目界面
　　★　RAM
　　★　OBS
　　★　團隊建設(shè)工具
　　★　Maslow的需求層次理論：（要按照西方的觀念去理解）
　　★　激勵理論：（要真正理解，不能死背）
　　★　權(quán)力類型
　　★　領(lǐng)導風格
　　★　沖突管理：（記住沖突管理的五種方法）
　　【電子筆記】
　　項目人力資源管理：為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。它包括所有項目干系人：贊助人、顧客、合伙人、個別作貢獻人員以及其它方面的干系人。
　　9.1組織規(guī)劃：確定、記錄并分派項目角色、職責和請示匯報關(guān)系。
　　9.2人員招募：招募分派到并在項目工作的所需人力資源。
　　9.3班子建設(shè)：培養(yǎng)個人與集體的能力，以提高項目績效。
　　目前已有大量文獻討論在連續(xù)運營環(huán)境中的人員管理問題。所涉及的題目包括：
　　領(lǐng)導、溝通、談判以及通用管理技能的其它問題。
　　授權(quán)、鼓勵、輔導、親自指導以及其它處理個人間關(guān)系的有關(guān)問題。
　　班子建設(shè)、沖突處理以及其它處理集體間關(guān)系的有關(guān)問題。
　　績效評估、招募、留用、勞資關(guān)系，保健與安全條例，以及其它有關(guān)的問題。
　　上述材料大部分都可直接用于項目人員的領(lǐng)導與管理，因此項目經(jīng)理和項目團隊對其內(nèi)容應(yīng)該熟悉。但是他們還必須了解這些知識應(yīng)如何應(yīng)用到項目之上。例如：
　　項目的臨時性意味著人事關(guān)系與組織關(guān)系通常都是臨時的新關(guān)系。項目團隊必須注意選擇適合這種臨時關(guān)系的技術(shù)。
　　隨著項目從其生命期的一個階段進入到另一個階段，項目干系人的性質(zhì)和數(shù)目也往往發(fā)生變化。因此，考|試/大在一個階段有效的技術(shù)在另一階段也許就不再有效。項目團隊必須注意選擇適合項目當前需要的技術(shù)。
　　人力資源行政管理活動很少由項目團隊直接負責。然而項目團隊必須充分了解行政管理的要求，以保證在工作中遵守要求。
　　9.1組織規(guī)劃
　　組織規(guī)劃指確定、記錄與分派項目角色、職責與請示匯報關(guān)系。
　　角色、職責和請示匯報關(guān)系可以分派給個人或者集體。這些個人與集體可以是項目實施組織的一部分，也可以來自組織外部。
　　多數(shù)項目中，組織規(guī)劃大都作為項目早期階段的一部分進行的。但在項目整個過程中都應(yīng)對其結(jié)果定期檢查，以保證其繼續(xù)適用性。如果當初的組織規(guī)劃已不再適用，就應(yīng)該及時對其進行修改。
　　9.1.1組織規(guī)劃的投入
　　1.項目界面（Projectinterface）
　　項目界面一般屬于以下三種范疇之一：
　　組織接口：不同組織單位之間的正式與非正式的通報關(guān)系。
　　組織接口可以相當復雜，也可以十分簡單。（例如，建立復雜的電信系統(tǒng)可能需要對無數(shù)個分包商進行多年的協(xié)調(diào)，而糾正安裝在某個地點的系統(tǒng)中所包含的編程錯誤則只要在完成后通知一下用戶和操作人員即可。）
　　技術(shù)接口：不同技術(shù)學科之間的正式與非正式的通報關(guān)系。
　　技術(shù)接口既可發(fā)生在項目階段之內(nèi)（例如，土木工程師作出的現(xiàn)場設(shè)計必須與結(jié)構(gòu)工程師設(shè)計的上部結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)），考|試/大也可以發(fā)生在項目階段之間（例如，汽車設(shè)計組將其設(shè)計結(jié)果交給機械改型組，由后者對機械進行改進，以適應(yīng)新車型的生產(chǎn)）。
　　人際接口：在同一項目上工作的不同個人間的正式與非正式的通報關(guān)系。
　　上述三種接口往往同時出現(xiàn)，例如，某設(shè)計事物所雇傭的一位建筑師向某個無隸屬關(guān)系的承包商的項目團隊解釋主要的設(shè)計考慮時就是如此。
　　2.人員配備要求（Staffingrequirements）
　　人員配備要求規(guī)定哪些個人或集體在何時需要何種能力。人員配備要求是在資源規(guī)劃期間確定的綜合資源要求的一部分。
　　3.制約因素（Constraints）
　　制約因素指限制項目班子選擇的因素。項目的組織形式選擇會受到多方面的制約，限制班子組織形式的常見因素包括，但不限于如下幾個方面。
　　實施組織的組織形式：強矩陣中的項目經(jīng)理職權(quán)相對大于弱矩陣中的項目經(jīng)理。
　　集體談判協(xié)議：與工會或其他雇員團體的合作協(xié)議可能要求某些角色或通報關(guān)系。
　　項目團隊的偏好：項目團隊成員過去的成功經(jīng)驗，會很可能影響他們的選擇。
　　預期的人員分派：項目采取何種組織形式常常取決于具體個人的勝任能力。
　　9.1.2組織規(guī)劃的工具與技術(shù)
　　1.樣板（Templates）
　　雖然每個項目都有其獨特性，但多數(shù)項目會與另一個項目有某種相似之處。考|試/大采用相似項目的角色與職責定義或請示匯報關(guān)系，有助于加快組織規(guī)劃的進程。
　　2.人力資源管理慣例（Humanresourcepractices）
　　許多組織都有一系列方針、原則與程序，它們在許多方面有助于項目團隊進行組織規(guī)劃。例如，把管理人員視為“教練”的組織可能擁有如何發(fā)揮“教練”作用的文字記載。
　　3.組織理論（Organizationaltheory）
　　目前已有大量文獻描述組織可以和應(yīng)該采取何種結(jié)構(gòu)。
　　項目團隊應(yīng)當對組織理論的內(nèi)容有一個大體了解，以便更好地因應(yīng)項目的要求。
　　4.干系人分析（Stakeholderanalysis）
　　確認項目干系人并對各個干系人的需要進行分析，以保證他們的需要得到滿足。
　　9.1.3組織規(guī)劃的產(chǎn)出
　　1.角色與職責的分派（RAM）
　　項目角色（誰做什么）與職責（誰決定什么）必須分派給適當?shù)捻椖扛上等恕６鄶?shù)角色與職責都將分派給實際參與項目工作的干系人。
　　項目經(jīng)理的角色與職責對多數(shù)項目通常起關(guān)鍵作用，但因應(yīng)用領(lǐng)域而有重大變化。
　　項目角色與職責應(yīng)與范圍定義密切結(jié)合。職責分派矩陣（Respon-sibilityAssignmentMatrixRAM）常常用于項目中。在大項目上，RAM可以在各個層次上制定。例如，高層次上的RAM可規(guī)定工作分解結(jié)構(gòu)中的每個組成部分由哪個集體或者單位承擔，而低層次上的RAM則用于集體內(nèi)部，把具體活動的角色與職責分派給具體個人。
　　2.人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）
　　人員配備管理計劃描述何時及以何種方式將人員調(diào)入和調(diào)離項目班子。根據(jù)項目的需要，人員配備計劃形式可以是正式的、非正式的，極其詳盡的，或者十分簡略的。
　　特別要注意在項目不再需要某些項目班子成員時如何將其調(diào)離，考|試/大適當?shù)脑俜峙沙绦蚩梢裕?/span>
　　降低成本：減少或消除在此次與下次任務(wù)分派之間消磨時光、沒活找活的習慣。
　　提高士氣：措施是減少或消除將來就業(yè)機會的不確定性。
　　3.組織結(jié)構(gòu)圖（Organizationchart）
　　組織結(jié)構(gòu)圖以直觀圖形方式展示項目的各種通報關(guān)系。
　　根據(jù)項目的需要，組織結(jié)構(gòu)圖可以是正式的、非正式的、極其詳盡的或者十分簡略的。
　　4.輔助細節(jié)（Supportingdetail）
　　輔助細節(jié)因應(yīng)用領(lǐng)域與項目規(guī)模而異。經(jīng)常作為輔助細節(jié)提供的資料包括：
　　組織影響：以此種方式從事組織排除了哪些選擇？
　　工作描述：按工作名稱對與實施某項工作相關(guān)的技能、職責、權(quán)限、物質(zhì)環(huán)境及其他特征進行書面概述。工作描述又稱為崗位描述
　　培訓需求：如果并不期望所分派人員事先具備完成該項目所需的技能，則這些技能的培訓就需要作為項目的一部分納入計劃。